Executive Coaching & Formation

Vos enjeux, notre expertise

EXTRAIT DE MEMOIRE

 

Mémoire Nathalie Lalande

 

 

  1. L’écoute dans le processus de: considérations générales 2
  2. Définition et fonction de l’écoute en coaching 2
  3. L’écoute comme point de départ 3
  4. L’écoute… au pluriel 3
    1. L’interaction coach/coaché 4
    2. Le besoin d’écoute du coaché 4
    3. Initier l’é: l’écoute empathique 4
    4. Initier la dynamique de: l’écoute inconditionnelle ou acceptation 4
    5. L’écoute dans un contexte de transformation d’équipe 5
      1. La capacité d’écoute du coach 5
      2. Créer les conditions d’un rapport collaboratif: travailler l’empathie 6
      3. Différents modes d’emploi de l’é: exemples de travaux pratiques pour le coach 7

Conclusion 8

Bibliographie

Résumé

Le coaching est un accompagnement mettant en relation un client (le coaché ou l’équipe coachée) et un praticien (le coach), qui repose sur le potentiel du coaché à trouver ses propres solutionsaux problématiques rencontrées dans le contexte de son activité professionnelle.

Il est un cheminement mis en œuvre dans une dynamique de co-construction, au cours duquel l’écoute joue un rôle essentiel dans l’interaction coach/coaché.

Le processus de coaching s’inscrit dans une perspective de changement dans laquelle l’écoute intervient parmi les compétences mises en œuvre par le coach, permettant notamment au coaché de se sentir accepté et au coach d’accéder au cadre de référence de son client. L’écoute est présente à toutes les étapes du processus, en lien avec l’intuition et le modèle théorique du coach, c’est-à-dire l’ensemble des outils et techniques de l’intervention.

 

L’écoute en coaching : Introduction

Le Petit Larousse propose trois définitions à l’action d’« écouter » (v.t. ;latin : auscultare): 1. Prêter l’oreille à ; s’appliquer à entendre (écouter aux portes). 2. Etre attentif à, tenir compte de ce que quelqu’un dit (écoute ses conseils ; savoir écouter). 3. N’écouter que sa raison, sa colère, son courage, etc., Se laisser conduire par eux, s’y abandonner.

En coaching, l’écoute est considérée comme une condition primordiale qui intervient pour 30% à 90% de la qualité de l’action (Lenhardt, 2006 & 2010), et comme « l’un des aspects fondamentaux de la posture du coach » (Moral& Angel, 2009, p.75). Elle est, en soi, une disposition emblématique de la bienveillance du coach.

A l’opposé d’une acception communément passive, l’écoute en coaching est en effet un des facteurs essentiels à l’accompagnement du changement. L’objet de ce travail sera précisément de s’intéresser à la fonction de l’écoute dans une dynamique de co-construction mettant en relation un besoin du coaché (être écouté) et une compétence du coach (savoir écouter). La réflexion portera plus particulièrement sur les mécanismes selon lesquels l’écoute contribue à la dynamique de changement dans le processus de coaching.

Après une première partie d’introduction consacrée à la définitionsynthétique de l’écoute en coaching, le sujet sera abordé du point de vue du besoin du coaché (être écouté), et mis en relation avec le savoir-faire du coach (savoir écouter).

I - L’écoute dans le processus de coaching : considérations générales

  1. Définition et fonction de l’écoute en coaching

Attitude d’empathie et de disponibilité « soutenue par une position de vie ‘je suis OK, l’autre est OK’ »(Lenhardt, 2010 p.255), l’écoute est présente à toutes les étapes du processus, en coaching individuel comme en coaching d’équipe. Elle ne se résume pas à une simple posture d’attention mais regroupe différentes techniques : le silence, les questions, la clarification, les reformulations ou encore la confrontation des sentiments.

Qu’elle soit considérée comme un outil, une technique, une compétence ou une posture, la fonction de l’écoute peut schématiquement être définie suivant 2 approches :

1/ du point de vue du coaché, « l’aspect majeur du processus [de coaching et de team-building, ndlr] réside dans la possibilité offerte à ceux, individus et équipes, qui ont à vivre le changement, le stress et la frustration qui en résultent, de disposer d’un espace, de temps et d’un lieu de parole. » (Lenhardt, 2010, p. 141). C’est sous cet aspect, entre autres, que l’écoute pourra être considérée comme le point de départ du processus de changement entrepris dans le coaching.

2/ dans la posture du coach, l’écoute permet de « se mettre à sa place » du coaché dans le cadre d’une relation d’alliance basée sur l’empathie, d’identifier ses besoins exprimés et non-exprimés afin d’adapter son intervention au plus près de l’objectif visé dans le coaching. A ce titre, l’écoute « favorise le recueil d’informations, permet au coach de s’imprégner du cadre de référence du coaché et de ses enjeux, et, plus fondamentalement, de l’accueillir et de l’accepter dans ses spécificités existentielles, sans préconception de lui. »(Angel&Amar, 2005, p.83).Elle permet d’accéder à la construction de sa réalité par le coaché et vise le langage verbal et non verbal « puissants outils de conditionnement, ils sont par là même les outils par excellence du changement » (Kourilsky, p.146). Dans la stratégie d’intervention du coach, elle est une base nécessaire au recadrage, considéré comme « l’étape majeure du changement » (Kourislky, p. 23).

  1. L’écoute comme point de départ.

Activée et nécessaireà toutes les étapes du coaching, individuel ou d’équipe, la fonction de l’écoute est déterminante au début du processus d’intervention.

Lors de la définition des préalables à la relation d’accompagnement « l’écoute seule suffit très souvent ; le coach méconnaît parfois la capacité du client à élaborer ses propres solutions et ne réalise pas qu’un des apports principaux qu’il peut faire à son client est de lui offrir, par sa présence et par le temps qui lui est facturé, une occasion et une situation propices à une réflexion productive. Souvent, la seule écoute active et la position du coach permettent au client champion de passer d’un processus primaire à un processus secondaire, c’est-à-dire de laisser émerger ses solutions à lui, qui étaient latentes. »(Lenhardt, 2010, p.174).

De la même façon, dans le cadre d’une intervention de coaching d’équipe, « il s’agit d’abord d’écouter en réunion d’équipe ce qui se passe entre les personnes, puis d’utiliser ce qui apparaît dans les interactions pour accompagner l’équipe dans sa recherche de performance. Cette première définition souligne la qualité nécessaire d’écoute active et de disponibilité créative de la part du coach d’équipe. Mais après avoir développé ses capacités d’écoute et d’observation du « ballet » systémique manifesté par une équipe, comment un coach se sert-il de « l’ici et maintenant », concrètement ? ».(Cardon, 2003, p.53)

  1. L’écoute… au pluriel

Empathique, active, flottante, directive, « pure écoute »,… les nuances caractéristiques de l’écoute sont fonction des étapes et/ou besoins détectés par le coach dans la relation, mais aussi de sa référence théorique principale- approche cognitiviste, psychanalytique, humaniste, systémicienne. (Lamy& Moral, 2011).

Si l’écoute est considérée comme un outil générique, dans chaque cas des techniques spécifiques sont utilisées pour comprendre l’autre dans ce qu’il dit, dans ce qu’il vit intérieurement et dans ce qu’il ressent. L’écoute met en œuvre des techniques pour capter et s’assurer que ce qui est capté est bien ce qui était émis. C’est une action qui vise à capturer une information sans interpréter, modifier ou inférer. »(Lamy&Moral, 2011, p. 71).

Il ne s’agit pas pour autant pour le coach de « choisir » un type d’écoute mais plutôt d’adopter une écoute « à la fois flottante (c’est-à-dire qu’elle n’est pas érigée comme un filtre et laisse toute liberté au coach quant aux hypothèses et solutions qu’il peut imaginer), et active (c’est-à-dire que le coach doit prendre soin de reformuler ce qu’il a compris afin de valider auprès du coaché que c’est bien ce qu’il a voulu dire). » (Moral & Angel, 2009, p.75).

II – L’interaction coach/coaché

Dans la présente réflexion, l’interaction entre le coaché et le coach est considérée comme un phénomène circulaire de communication interpersonnelle, et non comme un échange linéaire mettant en œuvre un émetteur et un récepteur. S’il s’agira de s’intéresser d’une part au besoin d’écoute du coaché et d’autre part à la capacité d’écoute du coach, il est entendu que ces deux aspects sont considérés comme deux composantes d’une interaction fondée sur la qualité de notre relation à l’autre. (Kourislky, 2008).

III – Le besoin d’écoute du coaché

Dans la relation client-coach, l’écoute active est précisément une des conditions essentielles à l’efficacité de l’intervention, dans le sens ou par efficacité s’entend la capacité à mener un travail de co-construction permettant de répondre à la demande de changement du coaché. A ce titre, « Le coach sait bien que la position relationnelle qu’il adopte vis-à-vis de son client, et donc la perception qu’il a de lui, conditionne la réussite de son intervention.»(Giffard & Moral, 2012, p. 52).

L’écoute active d’un client a également une fonction immédiate de reconnaissance positive importante. (Chernet, 2009).

  1. Initier l’é: l’écoute empathique

Au-delà d’être un signe de reconnaissance, l’écoute empathique de la part du coach permet que s’installe un échange qui crée les conditions à un travail sur le changement.

A côté des attitudes d’écoute qui peuvent entraver la relation interpersonnelle (évaluation, interprétation, soutien, conseil, enquête), le courant de la CNV (Communication Non Violente)envisage l’écoute empathique comme l’attitude favorisant la communication interpersonnelle dans la mesure où elle permet à l’autre de se dire, d’être accueilli pleinement, et donc de répondre à un besoin dans une situation d’échange. (Keller, 2011).

Tournée vers l’autre, l’écoute empathique est donc une attitude d’accueil, considérée comme une acceptation inconditionnelle qui n’interprète pas, ne questionne pas systématiquement, ne juge pas, n’évalue pas, ne conseille pas. En coaching, elle crée ainsi les conditions d’un échange dans le cadre duquel le coaché exprimera ses problématiques, ainsi que les émotions diverses qui peuvent y être associées.

  1. Initier la dynamique de: l’écoute inconditionnelle ou acceptation

De l’échange à la dynamique de changement, la qualité de présence permet le cheminement de l’autre ; les mots, questions et reformulations servent à ce qu’il se reconnaisse dans la formulation que nous proposons, à partir de ce qui est vivant en lui et non à partir de ce qu’il pense(Keller, 2011).

Dans sa définition du rapport collaboratif comme un travail actif pour résoudre les problèmes posés dans la psychothérapie, C. Cungise réfère à l’approche rogérienne de l’écoute empathique en faisant référence à « une relation thérapeutique empathique, authentique et chaleureuse » (Cungi, 2006, p.22).

Nourrie par une pensée profondément ouverte et non dogmatique, la posture thérapeutique de C. Rogers est en effet fondée sur l’intuition fondamentale de la positivité du développement humain. C. Rogers développe ainsi l’idée que dans la posture du thérapeute, c’est avant tout « l’attitude consistant à vouloir comprendre qui est communiquée », et par effet la capacité à se sentir compris qui est à l’origine de la dynamique du changement. «  Mieux un individu est compris et accepté, plus il a de tendance à abandonner les fausses défenses dont il a usé pour affronter la vie, et à s’engager dans une voie progressive.»(Rogers, 2005, p.31 et 23).

Considérant le processus thérapeutique comme un continuum constitué de sept stades suivant lequel s’opère le changement, C. Rogers a en effet observé que le processus de changement s’instaure « dès qu’un client se sent accepté, accueilli, compris tel qu’il est » (Rogers, 2005, p.107) grâce à la compréhension empathique et l’acceptation inconditionnelle qu’il éprouve de la part du thérapeute. Dans la posture du praticien, l’écoute est directement au service de cette dynamique d’acceptation et d’empathie ; elle permet au patient de se sentir accepté, et l’expérience de cette acceptation est la condition première à tout processus de changement.

La thérapie d’acceptation et d’engagement (ACT) valide également que : « Ce n’est que lorsque le patient perçoit que le thérapeute est prêt à endosser les difficultés qui se présentent, afin d’agir en direction des valeurs, qu’il peut lui-même s’engager dans cette démarche. L’empathie dans l’ACT constitue une base de réassurance pour s’engager vers ce qui inquiète habituellement le patient. » (Monestès&Villatte, 2011, p.163).

  1. L’écoute dans un contexte de transformation d’équipe

L’approche de Théorie U, développée par O. Scharmer, qualifie quant à elle l’écoute à travers lesquatre niveaux d’échange (Reproduire, débattre, dialoguer, présencing). Dans la structure du processus en U (dynamique de transformation d’un groupe qui trouve sa source dans le potentiel en émergence) l’écoute active à l’étape du Presencing- « mélange de perception et de présence [qui] consiste à se connecter à la source de nos meilleures potentialités future pour les amener dans l’ici-maintenant » (p.163) – est considérée comme la « pure écoute » ou écoute de « l’esprit vierge » qui permet la transition vers la création.

IV – La capacité d’écoute du coach

Puisque l’écoute est considérée comme un des facteurs de l’efficacité du processus, il appartient au coach, en tant que garant du cadre et de la relation, de créer les conditions propices à un rapport collaboratif basé sur une écoute de qualité. A défaut d’activer une écoute de qualité, il se prive des conditions nécessaires à la conduite efficace de l’intervention (alliance, observation du verbal et para-verbal, compréhension du cadre de référence, des schémas de construction de la réalité du coaché, recadrage et confrontation…). Le coach se doit donc de travailler sa capacité d’empathie et de développer sa flexibilité à s’adapter au besoin du coaché et du processus, notamment par un travail de pratique sur soi.

  1. Créer les conditions d’un rapport collaboratif:travailler l’empathie

Considéré comme la première étape du processus, l’alliance thérapeutique - ou rapport collaboratif - est souvent présentée comme la condition première de l’efficacité de l’accompagnement. « Si [le rapport collaboratif] ne s’établit pas, la thérapie ne débute pas. » (Cungi, 2006, p.20).

Le coach en position basse

Paradoxalement, travailler l’empathie peut commencer par apprendre à renoncer - comme le développe F. Keller - à « l’écoute parfaite ». Il s’agit ainsi d’illustrer un des principes fondamentaux de la posture du coach : la position basse, recommandée pour favoriser l’alliance entre coach et coaché dans une dynamique de co-construction. Car écouter avec empathie signifie : écouter en acceptant que nous ne savons rien de l’autre ; proposer une piste pour signifier notre présence, notre intérêt pour l’autre, sans savoir quelle est la bonne piste pour lui, mais avant tout pour l’accompagner dans son cheminement (Keller, 2011).

Un apprentissage essentiellement « pratique »

Si l’écoute empathique trouve des ressources dans le savoir-être de la personne du coach (inclinaisons ou capacités naturelles), en tant que savoir-faire elle n’en exige pas moins un travail et une prise de conscience des difficultés potentielles de la part du coach. A noter que l’apprentissage de l’écoute est essentiellement pratique et assez peu développé dans la littérature spécifique au coaching. Il peut passer par un entraînement aux techniques d’entretiens afin de « disposer d’un solfège relationnel « automatique » pour une « musique collaborative » efficace »(Cungi, 2006, p.113), notamment dans les espaces de formation ou en groupe de pairs (Moral & Angel, 2009)

Un exemple d’outil

Du côté des approches issues de méthodes thérapeutiques, la thérapie d’acceptation et d’engagement (ACT) propose par exemple des applications visant à développer l’empathie chez le thérapeute, avec pour finalité d’ « aider le patient à gagner en flexibilité psychologique et à s’engager en direction des valeurs importantes pour lui. »(Monestès&Villate, 2011, p.157)

[L’ACT est un modèle thérapeutique appartenant à la 3e vague des TCC (Thérapies cognitives et comportementales). Il a pour particularité de cibler les évitements expérientiels comme symptôme d’un manque de flexibilité psychologique. En synthèse, la thérapie a pour effet de déplacer l’énergie consacrée à la lutte contre les pensées douloureuses et inhibantes vers une mise en action cohérente avec les valeurs du patient.]

L’ACT recommande par exemple que le thérapeute applique à son propre comportement les 6 axes structurant la méthode afin de favoriser une relation de qualité (Le modèle ACT est organisé en six axes thérapeutiques : l’Hexaflex. Acceptation, défusion, soi comme contexte, contact avec l’instant présent, engagement et valeurs). « Il est pertinent que le thérapeute pratique l’ACT pour lui-même, car ses capacités à être acceptant, à prendre ses pensées avec distance, à être présent et à agir dans le sens de ses valeurs auront des effets déterminants sur la thérapie ».(Monestès&Villate, 2011, p.178)

C’est enfin pour le thérapeute un moyen efficace de développer l’empathie que d’expérimenter soi-même les difficultés que le patient peut éprouver dans cette approche thérapeutique.

  1. Différents modes d’emploi de l’é: exemples de travaux pratiques pour le coach

De la même façon que la fonction du coach est d’engager le coaché à analyser ses propres comportements et à évoluer vers le changement, il doit être en capacité de s’auto-appliquer le même type de dynamique, dans un souci d’efficacité du processus mais également dans un rôle demodèle pour le coaché.

Observer le processus

L’écoute est en jeu lorsque le coach observe le processus, contribuant ainsi à une flexibilité vertueuse de ce dernier, et nécessite un entraînement de la part du coach. A travers cet éclairage, c’est de la capacité méta du coach dont il s’agit, à savoir sa capacité à observer ce qui se joue dans la relation, afin de s’en servir pour nourrir et adapter son intervention. En termes d’entraînement et de pratique, il peut par exemple s’agir, pour le coach, d’appliquer sur soi des méthodes issues des TCC (analyse des pensées automatiques et restructuration cognitive, méthode « avantages, inconvénients, risques », méthode des cercles vicieux…) avec pour finalité de développer sa capacité à observer les 3 dimensions du rapport collaboratif, comme l’illustre par exemple C. Cungi avec la technique du « petit vélo » (l’auto-observation du thérapeute, l’observation de la relation et l’observation du patient). (Cungi, 2006)

Se focaliser sur les ressources

La capacité à observer le potentiel d’un coaché et non ses limites fait également partie des apprentissages de base à la conduite du changement. Elle implique de mettre en silence nos propres réactions pour parvenir à rencontrer le cadre de référence de l’autre. Les outils développés par la PNL - notamment les techniques de synchronisation ou la boussole du langage –résultent d’une écoute très attentive aux différents niveaux d’information émise. Ils permettent de développer les compétences en communication, de favoriser la réceptivité et d’adapter les interventions à partir de l’ensemble des informations collectées. (Kourilsky, 2008).

Etre en relation avec soi-même : savoir s’écouter

Sur le sujet de l’écoute en coaching, il est impossible de ne pas évoquer la capacité du coach à s’écouter lui-même (à travers ses émotions, ressentis etc), bien qu’il mériterait d’être largement développé car traité par de nombreux auteurs. La capacité pour le coach à s’écouter soi-même a en effet un impact sur la dynamique de changement du coaché dans le processus.

En synthèse, ce que V. Lenhardt désigne comme la « la troisième écoute » (Ammiar&Konheh-Chahri, 2012, p.18), ou C. Cungi « l’auto-observation » (Cungi, 2006, p133)– permet de générer des changements significatifs chez le coaché. « Cet outil très puissant repose essentiellement sur la capacité du coach à être à un haut niveau de relation et d’écoute de lui-même. Grâce à cette écoute, il pourra déceler les éléments chez le coaché qui, s’ils lui sont « révélés », lui permettront de faire de réels changements. ».(Ammiar&Konheh-Chahri, 2012, p.15)

 

Le coach comme modèle : vers une transmission de compétence

Le coaching, en tant que processus ponctuel dans la vie du coaché, a pour ambition de rendre ce dernier autonome vis-à-vis de la démarche d’accès au changement. Il s’agit de lui permettre, une fois le processus achevé, de capitaliser de façon autonome sur les points de changement ancrés au fur et à mesure du processus, notamment sur sa capacité à s’auto-observer, et donc à savoir écouter son mode de fonctionnement. La pratique sur soi du coach est donc nécessaire pour la qualité et l’efficience du modèle de savoir-faire qu’il va représenter pour le coaché et peut s’inspirer en cela de certaines approches thérapeutiques.

Si « recourir à son outil d’analyse pour soi est une évidence pour beaucoup de thérapeutes »(Monestès&Villate, 2011, p.178), cette affirmation est particulièrement adaptée s’agissant de l’ACT, compte tenu du caractère expérientiel de cette méthode thérapeutique, et nécessite donc un apprentissage indispensable. Les techniques utilisées dans l’ACT sont en effet, pour beaucoup, basées sur des situations où le thérapeute encourage son patient à essayer de nouveaux comportements et à faire lui-même l’observation de ce qu’il en retire. A travers la pratique sur soi, d’une part le thérapeute participe au même titre que le patient à certains exercices ou métaphores (ex : les sables mouvants), d’autre part le thérapeute transmet à son patient non pas une théorie, mais la capacité méta à analyser ses expériences.

Autrement dit, qu’il s’agisse par exemple de l’acceptation de ses propres émotions ou de la défusion (considérer avec distance ses propres pensées et/ou son modèle théorique), l’intérêt de la « pratique pour soi » du thérapeute est aussi de pouvoir servir de modèle à son patient, en incarnant d’une certaine façon lui-même les comportements qu’il incite son patient à développer au cours du travail.

Conclusion

L’écoute est un élément indispensable à la dynamique de changement, de par sa fonction dans la relation entre le besoin du coaché et la compétence du coach. Il convient néanmoins de rapporter qu’elle peut également être reliée à « un ressenti global, partiellement inconscient, sur le récit du coaché dont le sens émergera progressivement » car « beaucoup d’éléments sont susceptibles de troubler cette écoute et en font un exercice difficile […] » (Angel& Amar, 2005, p. 83).

Est-ce à dire que « la meilleure façon d’écouter est de penser à autre chose. […] Un observateur attentif peut facilement se contenter de ce que son intuition lui apporte. » ?(Malarewicz, 2011, p.32).En référence à M. Erickson, F. Kourilsky relie ces deux aptitudes à travers la notion de « communication hypnotique » : « un dialogue de haute qualité se caractérise par le fait que les interlocuteurs, grâce à une écoute et une observation vigilantes, accèdent l’un comme l’autre, à ce niveau d’inconscient où siège leur intuition. » (Kourilsky, p. 19).

A la fois savoir-être et savoir-faire, il semble juste de positionnerl’écoutecomme une compétence essentielledu coach parmi d’autres compétences essentielles, à mi-chemin entre l’intuition et les modèles d’intervention, avec – tout de même - une spécificité majeure : le changement n’aura pas lieu sans une écoute de qualité en réponse aux besoins du coaché. Il est bien entendu nécessaire qu’elle s’articule avec les autres techniques que le coach se doit de maîtriser, d’une part dans la logique globale de l’intervention mais aussi parce qu’elle permettra d’optimiser l’effet de ces techniques dans le processus.

 

Bibliographie

-          Ammiar, B. &Konheh-Chahri, O. (2012). La boîte à outils du coach en entreprise. Paris : Dunod.

-          Angel, P., & Amar, P. (2005). Le coaching. Paris : PUF

-          Balta, F. & Muller, JL (2004). La systémique avec les mots de tous les jours. Issy les Moulineaux : ESF Editeur.

-          Cardon, A. (2003). Coaching d’équipe. Paris : Eyrolles

-          Chernet, D. (2009). Coacher avec l’analyse transactionnelle. Paris : Eyrolles.

-          Cungi, C. (2006). L’alliance thérapeutique. Paris : Retz

-          Giffard, M.,& Moral, M.(2012). Coaching d’équipe, Outils et pratiques. Paris : Armand Colin

-          Gill, L. (2009). Comment réussir à travailler avec presque tout le monde. Paris : Editions Retz

-          Keller, F. (2011). Pratiquer la Communication Non Violente. Paris : Intereditions

-          Kourislky, F. (2008). Du désir au plaisir de changer. Paris : Dunod

-          Lamy, F. & Moral, M. (2011). Les outils du coach, Bien les choisir, bien les organiser. Paris : Intereditions

-          Lenhardt, V. (2006). FAQ, Coaching. Paris : Dunod

-          Lenhardt, V. (2010). Les responsables porteurs de sens. Paris La Défense : Insep Consulting Editions.

-          Malarewicz, J.-A. (2011). Réussir son coaching, une approche systémique. Paris : Pearson

-          Moral, M.& Angel, P. (2009). Coaching, Outils et pratiques. Paris : Armand Colin

-          Monestès, J.-L. &Villate, M. (2011). La thérapie d’acceptation et d’engagement, ACT. Issy les Moulineaux : Elsevier Masson

-          Scharmer, O. (2012). Théorie U, Diriger à partir du futur émergent. Paris : Pearson France

-          Tonnelé, A. (2011). 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif. Paris : Eyrolles

-          Rogers, C. (2005). Le développement de la personne. Paris : Dunod-Intereditions.

 

Mots-clés :

Alliance, empathie, acceptation, relation, interaction, changement, autonomie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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